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以“用戶為中心”的共享汽車平臺化經營迎來新機遇

時間:2019-06-24 10:25:04       來源:人民網-中國汽車報

原標題:以“用戶為中心”的共享汽車平臺化經營迎來新機遇

關于共享汽車,以往一直是媒體和行業專家用“站在月球看地球”的角度來報道或分析;也有眾多行業咨詢機構提供的各種報告,從多維度數據化呈現共享汽車的發展情況,對該行業進行外部描述。作為在這個領域深耕多年的老兵,經歷這幾年共享汽車創業和經營前后的實踐探索,筆者想就從業者角度“站在地球看地球”談談體會,對整個行業當前的主要瓶頸、如何打破,該采取哪些可行戰略和可落地措施,展望共享汽車新一輪發展機遇。

一、共享經濟熱潮下的“寒流”

2015年,被外界定義為中國共享汽車的元年。從2015年開始區域型試點共享汽車項目開始規模化擴張,從華東地區零星幾家到大江南北涌現出200多家企業;也正是這年,在”新能源汽車+共享出行模式”這兩個亮點——技術創新和模式創新的的雙重吸引下,筆者跨進這個行業。互聯網+、O2O、共享經濟、共享出行模式、新出行服務,這一年各種各樣的熱門詞語撲面而來。共享汽車在2015~2017年,得到媒體的廣泛關注和報道,吸引了外部的好奇眼光和資本市場的青睞追捧。艾瑞咨詢發布的《2019年中國分時租賃行業研究報告》顯示,截止到2019年2月,中國已經注冊的共享汽車企業及單位已經超過1600家,而投入運營的汽車數量已經達到11萬~13萬輛,整體市場規模高達28.5億元左右。

簡單地說,共享汽車用戶是通過移動互聯網APP,查詢周圍的共享汽車站點,實現預訂、取車、用車、支付、還車的全程智能化自助式汽車出行。與傳統租車比,省去了門店服務、預約等待、車況檢查、手續辦理等繁瑣過程和指定地點取還車的不便。通過共享模式,用車變得更簡單。單車單日的使用頻次和人數呈成倍或幾何倍數增長。也因此,共享汽車和網約車優步、滴滴以及后起之秀共享單車摩拜、ofo成為當時共享經濟的主要標志之一。

但是,隨著網約車滴滴一家獨大之后,暴露出的安全隱患及其他弊端未得到有效控制,以致于受到越來越多政策的制約;共享單車快速擴張中帶來公共空間被侵占問題和內控管理漏洞,2017年下半年開始共享經濟的熱潮開始降溫。雖然國家和地方有新能源汽車扶持及補貼政策這些紅利,但是共享汽車因為本身成本居高和盈利模式問題,也導致行業寒流襲來。例如,友友租車、PONY CAR、EZZY、途歌等相繼倒閉,某些城市區域高舉高打的品牌逐漸銷聲匿跡,已經進入中國市場4年的Car2go于2019年6月30日正式退出中國市場……曾經看上去很美的共享汽車,讓業內人士感到共享經濟熱潮下的寒流涌動,并為其前途感到困惑。

二、前瞻性業務的發展瓶頸

電動化、智能化、網聯化、共享化這“新四化”是汽車行業公認的發展趨勢。由于各大汽車廠商紛紛向出行服務商轉型,因此共享汽車從誕生之初就備受外界關注。在“新四化”方面,共享汽車都有體現:電動化,即運營車輛使用新能源汽車,通過大規模投放新能源汽車,讓越來越多用戶及潛在消費者更容易了解和體驗到新能源汽車,對推廣新能源汽車起到推波助瀾的作用;智能網聯化,通過移動互聯網和車載物聯網終端結合,用戶能夠使用APP進行隨時隨地查詢、預訂、開啟、駕駛、支付、歸還一系列動作,當然這是目前比較基礎的智能網聯化應用;共享化,通過共享租車,分時計費或按使用里程計費的模式讓用戶按需用車,一輛共享汽車同一天服務更多的人,經濟、實惠且環保。此外,共享汽車模式有許多地方借鑒了法國Autolib和的德國Car2go等模式,車聯系統和物聯網應用技術也有許多來自國際化廠商的合作成果,體現了國際化亮點。

可以說,共享汽車集汽車“新四化”的亮點于一身,但在實際經營中共享汽車的發展瓶頸也逐步顯現。

1.運營成本居高不下,受盈利之困

雖然共享汽車的出發點,是希望人們可以隨時隨地便捷用車,經濟又環保,但對于運營企業來說,要面對車輛、保險、運營、配套硬件、技術、引流獲客等硬性的高成本投入,而單車單日收入較低,絕大部分企業未能盈利,長期處于 “輸血”狀態。

汽車主機廠、租車公司、共享汽車運營公司三者之間好比批發商和零售商的經營方式。看似共享汽車可以通過讓消費者接受小批量、小金額單價切入市場,但日常運營和營銷成本往往高于前者,在移動互聯網高度發達的今天,每個用戶的引流成本非常高,而且無論通過融資租賃或直接固定資產投入購買車輛,成本都居高不下。

汽車主機廠、租車公司、共享汽車運營公司關于出行的價值特點如下圖所示。

舉個形象的例子:一個蛋糕店,原本一個蛋糕賣200元,只需一個客戶一次性剛性需求買單即可;如果想做網紅店,需投入大量廣告和事件性營銷,經營模式上把一個蛋糕切成8小塊來賣,每小塊賣30元,看似可以賣240元。但實際可能只有6個人買6小塊,剩下2塊要做廢物處理。這樣一來導致收入降低,經營和引流成本急劇上升。

注:剛性成本數據來自行業獨立第三方調查分析結合實際運營數值宏觀統計建模

目前行業中的共享汽車運營模式基本如下:研發打造一個前端APP應用加上后端平臺運行支持的龐大IT系統;租車位,建電樁設服務站點或者不建電樁的臨時站點;租賃或購買車輛,購買運營保險,投放運營;線上加人工調度和服務;大量雇傭外部調度和車輛服務人員;按照用車時長或使用里程計費,收入來源比較單一。這種傳統的分時租賃業務模式戰線很長,每個環節都是成本節點,任何一個環節跟不上或者出紕漏都會影響業務整體下滑。同時,投車量和利潤率沒有成交點,而是呈剪刀差的趨勢。共享汽車需從大成本中心走向盈利模型的構建,同時主營業務和增值業務需要多樣化的收入來源,如何優化成本、管控風險、開源節流,都急待破題。

注:相關數據來自行業獨立第三方調查分析結合實際運營數值宏觀統計建模

2.城市出行可替代性強

當今城市出行,特別是一線和省會城市,交通發達,公交、地鐵網絡覆蓋核心區域,出租車、網約車、私家車、共享單車等出行方式豐富。人們可根據不同的出行場景和距離選擇適合的出行方式。筆者一直強調:出行服務沒有最好的,只有基于不同的出行場景和距離下選擇最適合個人的需求。比如,早上社區附近買個早點,步行或一輛共享單車就夠了;從中山公園到陸家嘴,地鐵二號線方便又迅速;幾個朋友約周末派對可選擇網約車或代駕服務,無需擔心酒駕問題;如果一天拜訪很多客戶或城內幾個地方來回跑,無疑共享汽車的方式更適合;遇到下雨天,3公里以上路程共享汽車就比較方便。所以,人們出行根據場景和外部條件,以及個人喜好和對出行成本的敏感度,選擇面很廣,選擇隨機性也很大。

注:城市出行可選性廣泛

但在二三線城市或小縣城,出行成本低,個人購車壓力不大,道路不容易堵車,加上工作和生活節奏相對較慢,如果不是知名旅游城市,沒有大規模客流,如果僅作為人們偶爾上下班的通勤工具,從訂單量和產出收益上講,布局共享汽車商業價值不大。

3.用戶端的體驗有待加強

共享汽車與共享單車不同,整個服務鏈環節非常多,應用復雜度也高。用戶所能接觸到的體驗點也需要加強,主要包括如下方面。

(1)APP使用體驗:包括查詢、預訂、開關車門、還車、支付等全流程操作體驗,但容易出現無法還車、無法開關門、車輛定位漂移等問題;

(2)車輛使用體驗:用戶在使用過程中出現車輛電瓶虧電,電量不穩定的里程焦慮或拋錨現象,車內臟亂差和異味等不文明行為,車身或部件損壞缺失。

(3)取還車站點體驗:取還車時,去周圍站點遇到導引標識不清、找不到車位或車位被社會車輛侵占無法還車等情況,以及充電設施損壞或無法充電等問題。

(4)套餐產品設置體驗:是否符合市場需要,是否受用戶歡迎成為產品套餐設計的焦點;用戶對價格的敏感度和其他出行方式之間成本考慮也是重要因素。

(5)400電話及線上客訴服務體驗:能否第一時間及時回答用戶咨詢,解決用車技巧問題和投訴問題解決率成為關鍵。

另外,針對用戶經常投訴的車輛情況問題,必須與主機廠緊密合作,強化車輛自檢技術。特別是對胎壓預警、電池電量和安全性提示、電控正常運行反饋、空調凈化裝置及異味報警、車內環境自動拍照技術、車輛碰擦感應技術、保持良好車況等,都需要及時解決。

這些用戶端的體驗點組合串聯起來就是一個完整的服務產品。做移動互聯網非常關注引流,每個好的產品自帶強大的營銷屬性。如果通過用戶的口碑效應帶動新用戶、潛在用戶,才能打好營銷推廣方面的“人民戰爭”。關鍵在于將上述問題盡可能優化和解決,絕不是把“提升用戶體驗”作為口號,而是需要讓產品規劃、IT技術平臺、市場營銷、運營服務部門與主機廠、充電設施企業、車聯網公司等上下游產業伙伴共同來打造。

三、以“用戶為中心”的平臺化經營突圍之路

不破不立,發現問題就需要找到突圍之路,但這條路并不容易找到。汽車共享在英語中, car-sharing的定義是,一輛汽車提供出行服務并給更多人分享這樣的服務,但共享出行服務需要強大的平臺支持,既然是大平臺就應該是平臺化業務模式結合先進的應用技術。

汽車共享平臺固然擔負著推廣新能源汽車、探索共享模式和出行創新的使命,但在目前的市場寒流下最關鍵的是要先活下來,然后才能完成更有意義的使命。記得《士兵突擊》里,許三多將班長和他說的話作為座右銘:“好好活著,才能做有意義的事;做有意義的事,為了好好活著。”從2015年共享汽車的異軍突起,到現在不斷有企業掉隊,如果沒有“好好活著”,這也談不上自身什么意義和使命。

在共享汽車打破瓶頸前,可先通過SWOT分析法了解目前主要業務類型和運營模式,以此幫助企業將資源和行動集中在自身的強項和有最多機會的地方。

以用戶為中心的平臺化經營模式結合SWOT分析,首先要考慮活下來。那么用“靈魂”拷問:用戶是誰?用戶從哪里來?用戶到哪里去?最終,筆者把三問歸納為WWH,即:WHO(誰是我們的用戶,他們為什么要選擇我們的服務)、WHAT(基于自身優勢,能做好哪幾類業務)、HOW(怎么樣圍繞和滿足用戶需求并為他們創造價值,平臺化經營模式如何構建好自身能力和保障策略)。只有緊密圍繞“三問”對于目標客戶群和關鍵需求把控,才能始終遵循“從用戶中來,到用戶中去”的規律。

1.主營核心業務目標用戶群,聚焦細分的適用場景化用車需求

To C根據目前的主要用戶客群大數據畫像分析,有這些特點:高頻次用車、剛需出行、對用車成本敏感、希望自由出行、位于大客流聚集場所。具體細分的話,一線及省會城市有四類場景化用車需求用戶群:一是在CBD、商務園區,用車頻次高,關注租車及耗能成本的城市公務用車需求的商務外勤人群、政府公務外勤人群,可結合企業、政府等公務用車改革后剛需,滿足其高頻次出行的剛需和成本控制、出行自由的需求;二是居住或工作在目前覆蓋下的高密度用戶服務站點區域的,往返機場或高鐵站等交通樞紐的商旅和出游人員,可滿足其中長出行距離及節省成本、及時性出行的需求;三是高校及大學城附近的大學生人群,大專院校有駕駛資格但沒有車的群體龐大,可滿足其交通多元化選擇,便捷性和節省成本的需求;四是城郊結合區域大型社區、企業集團或商務、工業園區的人群,以剛參加工作年輕白領為主,可滿足其日常便捷通勤和穿梭以及有效降低出行成本需求。

只要聚焦這些場景化用車需求用戶群,布設站點在CBD、大中型商務或工業園區、交通樞紐、大學城即可。其實共享汽車只能是多元化交通出行的一個選擇, 在目前的技術和模式條件下,是公共交通出行的一個補充,必須鎖定主要細分場景下的用戶群走差異化競爭路線。將站點自助模式和預約服務半徑內取送車模式結合,解決網點覆蓋密度不足的問題;新能源汽車和部分混動、燃油車結合,解決某些區域無法充電的難題;家庭、商務、客貨兩用等車型滿足個性化需求;不要盲目擴張規模,深刻理解分時租賃不適用于所有場景和汽車出行需求。正所謂有所為,有所不為。

另外,三四線城市發展汽車共享服務沒有強烈市場需求,因為城市規模小、交通路程少,購買經濟型汽車可滿足個人及全家出行,公交車、電動自行車更是主流交通工具。一項服務如果沒有在某領域具有普遍價值,只有機會價值,那就無法做到規模效益。

To B/G 政府、商業機構、非營利性組織,滿足公務用車的長租和車隊管理的需求,這也是共享汽車平臺可以重點發展的業務,與To C業務可以相輔相成,帶來穩定的收入。

2.核心業務為主,生態鏈多元化服務并進

構建以“用戶為中心”,圍繞核心主營業務展開生態鏈的平臺化經營模式。

一是目標客群,分為主營業務To C 四類場景化用車需求用戶群和To B政府、企業、非盈利組織等機構;圍繞主營業務的共享出行生態鏈伙伴,比如主機廠、咨詢機構、廣告客戶、租車公司等。

二是平臺化業務類型和收入來源,除了目前分時租賃、長租外,機構車隊管理、特許經營授權、出行咨詢服務、IT平臺應用商業化、總分式廣告業務、會員俱樂部定制化產品等就是產業鏈收入新來源。

三是機構車隊管理,給政府或企業集團等自有車隊的機構,通過自身技術平臺和運營部門提供機構車隊管理服務,更高效提升車隊運行效率。或者給園區和大型集團提供區域內運營通勤車輛。

四是特許加盟經營授權,開放對企業或社會車輛加入平臺運營的合作,在加盟的品牌、技術、運營協同等方面給予特許加盟。

五是出行咨詢服務,為咨詢機構、主機廠等提供來自于共享出行的大數據分析報告或專題咨詢項目合作。當然,前提是確保用戶個人隱私和數據安全為前提。

六是技術平臺應用商業化,當自身前后端IT技術平臺成熟后,模塊化一些應用功能結合硬件配置,通過售前咨詢、商業化模塊和硬件銷售、實施和維護服務。

七是總分式廣告業務,如App端線上資源,總部整體銷售開機屏和基于增值的品牌合作推送,將車輛車身、車內特定區域授權給一線機構當地銷售。

八是會員俱樂部定制化產品,不斷擴大現有會員活躍度,通過線上、線下的會員俱樂部活動來增強凝聚力。同時,針對部分高端會員打造每月不同品牌、不同車型的月租套餐計劃。

3.增強平臺化戰略聚焦,全方位提升經營能力

其一,高效協同經營組織體系構建能力。圍繞“以用戶為中心”的平臺化經營模式,跟著一個指揮棒全面聚焦戰略,整個經營能力全方位提升后才能保障戰略落地。構建新型組織體系是關鍵,要打破傳統企業組織部門眾多、各自為政、缺乏協同甚至相互牽絆的壁壘。要構建起高效的平臺化經營組織體系,必須根據企業戰略和業務特點,以業務為主導,配套建設其他輔助職能,配置人員和資源。同時要精簡人員,高效協同。每個崗位職責能夠360度化互動,明晰各協同成員之間的職責,隨之配套的考核機制也要360度,這樣能更好地發揮單兵作戰和團隊協同的能動性和一致性。

其二,客戶化的產品和強技術平臺運行能力。產品和服務始終要面向用戶,好的產品和服務來自用戶的需求。設計和開發人員要發揮能動性,主動了解用戶需求,和業務部門深度溝通,體驗發版前產品,通過目標用戶試用更好地加以檢驗。不僅在用戶中要開發一批“首席體驗官”,更重要的是每個產品設計人員、開發人員要成為第一批體驗者,而不是把“增強用戶體驗”作為口號,自身都沒有下沉和深度體驗。每一款產品或服務都要貼近市場,快速設計,不斷迭代。只有好產品和好服務,才能在經營中不斷帶來用戶高增長和裂變,本身也自帶營銷屬性的“光環”。同時強大的技術平臺運行和不斷升級,也是用戶體驗的重要保障。

其三,目標導向的營銷策略和執行落地能力。當前,是互聯網媒介高度滲透和信息爆炸時代,光靠燒錢或者盲目投放廣告很難收到實效。傳統的線下活動和傳播基本淹沒在人們觸點以外。共享汽車的營銷需要目標清晰化,找到目標用戶群,精準分析其關注內容,結合自身產品和服務特色進行;以目標為導向,做好營銷策略、計劃的執行跟蹤與總結;將有限的預算花在刀刃上,關注投入產出比ROI,無法量化營銷行為的結果本身就是失敗的;后臺統計的用戶行為數據需要定期有效清洗和篩選,從中發現用戶需求后反饋給產品和技術部門,以便設計新的服務產品。總部和一線機構的營銷分工也要清晰,總部關注戰略,制定年度營銷計劃、營銷政策和提供營銷工具,在品牌建設和公關、傳播層面重點推進;一線機構專注會員發展和維護,同時根據區域特點和能力開展線下推廣、會員俱樂部活動等。

其四,滲透業務的投融資和資金流創新能力。對共享汽車平臺而言,目前還處于重資產、重營銷、重運營、重技術、重資金的“五重一體”階段,雖然在逐步做“輕”,但需要過程,資金流非常重要。所以投融資活動從公司成立初期開始就在進行,投融資需要對外部“講故事”,好的故事、打動人的故事需要真實又有感染力,這就必須對業務非常了解,關于業務背景、現狀、特點、價值等都了如指掌,并且對公司不同階段的資金需求也一清二楚,能夠在每個關鍵節點幫助公司經營和業務發展。另外,公司自身對資金管理和使用也需要根據業務實際情況,在符合政策法規前提下進行創新。

其五,全方位的成本和風險管控穿透能力。成本和風險始終貫穿在共享汽車每個業務環節,這就需要有一定穿透能力進行管理。要用平臺化經營模式優化成本結構,采取平臺中心采購框架下的成本最優制,在涉及全平臺的重點資產、關鍵服務采用平臺統一采購,具有較強議價能力;如果一線機構在某些中資產和服務方面有更優惠的價格,且品質、服務能得到保障,選擇成本最優制;一般性采購申請,只要在平臺制定的價格范圍內,由一線機構自行執行。設計根據企業情況的采購機制,根據市場調節,砍掉不合理的成本和隱形成本。建立風險內控體系和制度,明確獎懲措施,關注每個業務環節風險點,同時從業務序列條線規定每個崗位風控點。同時,從平臺業務線負責人、平臺職能單元、一線機構、一線部門出發,每個業務單元主管就是內控責任人。

綜上所這,最終構建以“用戶為中心”的平臺化經營模式,以核心業務為主,同時推進圍繞核心業務的生態鏈多元化服務;加強平臺化管理能力建立,聚焦戰略和經營能力的全方位提升。

以用戶為中心的平臺化經營模式

四、共享汽車正迎來新機遇

共享汽車具有獨特的行業屬性,它不僅是汽車“新四化”趨勢的代表,而且主流的汽車廠商都在往出行服務商方向轉型。麥肯錫《2030汽車革命的八大趨勢》報告中預測,受共享出行、互聯服務和性能升級的推動,汽車行業的收入將因新的商業模式提高30%,即增加1.5萬億美元。

共享汽車的發展空間非常廣闊,作為運營平臺不應止步于對盈利模式的探索,而應把汽車作為入口,緊密集合興起的5G革命挖掘到更多有價值的信息和數據。汽車的使用場景十分豐富,它與人們的生活息息相關。通過汽車大數據可以了解用戶的消費習慣、娛樂習慣、駕駛習慣、安全習慣等趨勢(必須建立在用戶個人隱私數據安全前提下)。盡管數據價值可能帶來的成果和效益還沒有完全體現,但是共享汽車的盈利一定會經歷由租賃模式到以信息技術為載體的商業模式的轉化。目前,共享汽車正迎來以下六大新機遇。

一是C to B造車的前端載體。用戶對車型需求反饋,包括興趣、消費、娛樂、安全、駕駛等習慣偏好等各類數據能夠讓主機廠C2B造車設計前移,根據鎖定的目標用戶群體需求,量身定制未來的車型。比起以往結合市場調研和行業報告,主機廠工程師們造車可更貼近消費群體。無論設計、外觀、內飾、軟硬件配置、定價等都能準確掌握,真正意義上設計“用戶自己的車”。

二是體驗式汽車新消費和服務。在消費者購買汽車前,部分車型可以先從共享汽車平臺預約體驗,根據線下體驗和其他用戶評價,從而可以找到自己喜歡的車型,并按自身偏好在網上選擇配置、線上網購預訂下單;當車輛需要維修保養時,共享汽車平臺自有的指定維修保養點可提供相應服務;當車輛長時間閑置時,可由共享汽車平臺代運營,分享給他人使用并且得到租賃收入;當舊車需要出售時,共享汽車平臺可以回收,再轉售或平臺運營。相信這樣的場景會很快到來。

三是智慧充電和新能源補給。隨著新能源汽車的成熟度、普及度和占有率越來越高,共享汽車中的大部分車型也是新能源汽車,今后對智慧充電和清潔能源的補給需求也會大幅度提升。在關注如何讓充電變得更便捷,更高效、更清潔的同時,也應積極主動探索自動充電技術、太陽能儲能充電、車輛制動能源回收技術、新型的清潔能源補給方案等。或許有一天,每一輛共享汽車本身就是新能源的生產和提供者,高峰時刻能反哺電網。

四是低碳出行的消費風潮。降低碳排放和保護環境的理念未來將深入人心,隨著新能源汽車不斷發展升級,使用便捷性增強,再加上能源低消耗和成本優勢,共享汽車將逐步取代出租車等帶駕駛員的服務。

五是5G時代帶來的想象空間。5G時代的到來能將用戶和汽車聯系得更為緊密,汽車將作為與人們生活密切相連的媒介載體,其豐富的使用場景,能挖掘到更多有價值的信息和數據。加上無人駕駛技術和通訊技術、信息技術、大數據的緊密結合及深度應用,共享汽車有望成為人們移動智能的客廳、書房、休息室、游戲房、工作室、會議室、電影院、餐廳、臨時倉庫……一切皆有可能。

六是與無人駕駛緊密同行。無人駕駛正在快速發展,筆者和英國帝國理工大學交通領域專家交流,認為未來10~20年逐步成為可能。共享汽車的發展與無人駕駛有著天然的密切聯系。或許有那么一天,只需通過App預訂,一輛無人駕駛汽車就停在人們面前,上車說出目的地,就能便捷、快速、安全地自動抵達,加上車內的智能系統,讓人們在車內可以休息、娛樂、通訊、辦公、購物等。那時候,共享汽車將真正大行其道,覆蓋最廣泛的用戶群體。

汽車共享服務是剛需出行領域的重要組成部分,也是今后的大趨勢。隨著無人駕駛技術伴隨5G時代的到來正在加快成熟,加上汽車智能網聯化的廣泛應用,“不用買車,我們一起共享用車”將成為出行主流。現在的共享汽車以用戶為中心的平臺化經營模式將經得起考驗,也必將會迎來全新的發展機遇。

(作者單位:環球車享汽車租賃有限公司)

編輯:李卿

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